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創業公司有這18種死法,你中招了嗎?

2016-9-29 13:27| 評論: 0

摘要:   從某種意義上說,導致創業失敗的錯誤只有一個:沒人需要你做的東西。  如果你在做的東西是用戶需要的,那麽你應該能夠生存下去,其它的問題都無關緊要。但如果你在做的東西不符合用戶的需求,那麽你死定了,任 ...
  從某種意義上說,導致創業失敗的錯誤只有一個:沒人需要你做的東西。



  如果你在做的東西是用戶需要的,那麽你應該能夠生存下去,其它的問題都無關緊要。但如果你在做的東西不符合用戶的需求,那麽你死定了,任何事都改變不了這個結局。所以,這個清單裏列出的18個錯誤,實際上是導致初創公司不能滿足用戶所需的因子。幾乎所有失敗的原因,都可以歸結到這裏面來。

  1. 孤家寡人
  不知你是否注意到,極少有成功的初創公司是由一個人創辦的?一些你可能會以爲是單一創始人的公司,比如說甲骨文(Oracle),實際上是由多個人一起創辦的。這似乎不是一個巧合。

  單一創始人有什麽問題呢?最起碼,這反映了一種信心的缺乏。隱含的信息是,創始人無法說服他的任何一個朋友跟他一起打天下。這很值得玩味:別忘了,他的朋友是最了解他的人。

  就算朋友們都錯了,公司實際上可能很有前途;但是,單一創始人的不利仍然是很明顯的。一個人創業實在太難了。就算你無所不能,你也需要同伴們來集思廣益,避免愚蠢的舉動,以及在遇到挫折時互相鼓勵。

  最重要的一點是,創業的過程中你可能遇到難以承受的低點。當你有多個創始夥伴時,彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。每個人都暗暗給自己打氣:“我絕不能讓我的朋友們失望。”這是一個人最強大的動力之一。而單一的創始人則缺少了這一動力。

  2. 缺少地利
  並不是所有的地方都適合創業的。矽谷是創業的最佳地點,波士頓其次,再其次是西雅圖、奧斯汀、丹佛和紐約。除此之外,幾乎沒有什麽其它的選擇了。就算在紐約,初創公司的密度也已經降到了矽谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律這樣的地方,創業的可能性幾乎可以忽略不計。

  爲什麽會有這麽大的差別呢?其實,其它的業界也有類似的情況。全美第六大的時裝中心在哪兒?第六大的石油,金融,出版中心又分別是哪裏?不管答案是什麽,可以肯定,這些中心的規模要遠遠小于榜首的規模。

  爲什麽某些城市會成爲初創公司的聚集地呢?這個問題很有意思。我想答案與在其它業界得出的結論類似:因爲那裏聚集了大批的專業人士。那裏的專業水准較高;人們對你所做的東西更容易産生共鳴;你能更容易地找到你想要雇用的人;周邊工業也較發達;你有更多的機會碰上跟你在一個領域內的人;等等,等等。天知道這些綜合因素是怎樣促成了初創公司在矽谷的繁榮,又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。不過,數字能夠說明一切:在矽谷的初創公司密度遠遠超出了在底特律得到的數字。

  3. 領域偏狹
  在向Y Combinator申請風投的團隊裏,大多數都犯了一個共同的錯誤:爲了避免競爭而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領域。
  如果你看過孩子們打棒球的話,你會發現,在某個年齡段以下的孩子會有些怕球。面對來球,他們的本能反應是躲避。我在八歲的時候當過外野手,不過沒有接到過多少球,因爲每次球朝我飛來的時候,我總是閉上眼睛,舉起手套來保護自己,而不是去力爭接到球。

  一個初創公司,如果淨是挑選那些偏狹的項目來做的話,就跟我在八歲時對付來球的策略一樣。要知道,如果你能夠有所成就的話,就必然會有競爭者,早晚都要面對。所以說,如果你不想競爭的話,那麽你想出來的點子好不到哪兒去。

  我想,這種遇到大的困難就退縮的舉動,往往是人們在潛意識下作出的。這跟你有一個很大的構想但卻決定追求一個較小的較穩妥的目標不同,因爲你在潛意識裏就拒絕大的構想。解決這一問題的辦法是假裝你在爲別人而不是爲自己做策劃。想想看,有什麽好的主意適合某人去進行創業呢?

  4. 拾人牙慧
  我們收到的許多申請都是在效仿一些已經存在的公司。現有的公司的確能夠給你一些想法,但絕對不是最好的。如果你回顧一下那些成功的初創公司,很少是從模仿別人起家的。他們的靈感來自哪兒呢?通常是由創始人發現了一些尚未解決的特定問題。

  我們自己的初創公司的業務是編寫軟件,使之能夠生成在線商店的網站。當初我們是獨此一家;少數幾家支持在線交易的網站都是由互聯網的專業設計人員手工編寫的,成本很高。我們認識到,一旦在線購物紅火起來的話,這些網站必然是要由軟件來生成的,所以我們就寫了這樣一個軟件。這個想法的起源很直接,如此而已。

  那些對你個人産生影響的問題應該是最好的問題。蘋果(Apple)的誕生是因爲斯蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)需要一台電腦;谷歌(Google)則是由于拉瑞(Larry)和謝爾蓋(Sergey)在網上找不到他們想要的東西;而Hotmail是因爲沙比爾·巴蒂亞(Sabeer Bhatia)和傑克·史密斯(Jack Smith)無法在工作中互發電子郵件。

  所以,不要去照搬Facebook,在上面做些零敲碎打的工作;你應該到別的方向上去發掘靈感。也不要受已有的公司的影響,去炒他們的冷飯;你應該去找尋未解決的問題,然後設想一下什麽樣的公司能夠解決那些問題。你需要弄清楚,人們在抱怨什麽以及期待什麽?

  5. 固執己見
  在某些領域裏,成功的途徑需要你認准了想做的事情並堅持到底,不管遇到多大的挫折。而創業則另當別論。如果你是想要贏得一塊奧林匹克金牌的話,那麽你應該咬定目標,決不放棄;因爲你的目標十分明確。但是,創業更像是從事科學研究,你更應該遵循自然規律而不是主觀臆斷。

  你應該避免過于堅持原來的計劃,因爲它可能是錯誤的。大多數成功的初創公司,最後做的都不是他們剛開始企圖做的——而且差別往往很大,以至于你很難把他們同最初的公司聯系起來。在創業的過程中,你應該准備好接受任何更好的主意;而最難做到的就是放棄你已有的想法。

  當然,這裏也有一個度的問題。每周都換一個想法顯然也不可能成功。有什麽標准能夠幫助你做決定嗎?一個辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進展。如果你能夠利用大部分你所做過的東西,那麽你可能是在一個螺旋式上升的過程中;反之,如果你需要從頭開始的話,那就不是一個好兆頭。

  幸運的是,你可以向你的用戶尋求建議。如果你轉向一個新方向,而用戶又對此反響熱烈的話,那麽你很可能押對寶了。

  6. 遇人不淑
  在早先的清單裏我忘了列上這一條了,因爲我所碰到的創始人大多是程序員。對于他們來說,這不是什麽大問題。就算他們偶爾雇用了一兩個差勁的程序員,也不至于天就塌下來了。緊要關頭,他們都可以親自操刀上陣,力挽狂瀾。

  不過,當我回溯90年代那些倒閉的電子商務初創公司時,卻發現正是差勁的程序員毀了那些公司。很多公司都是由商業領域的人員創辦的。他們以爲初創公司就是有個好的點子,然後雇用一批程序員來實現它。這真是想得容易做的難。這些商業領域的人員根本就無法區分程序員的好壞。他們甚至接觸不到最好的程序員,因爲沒有哪個程序高手願意去實現一個商人的構想。

  事實是,這些人招募了一些他們以爲是好的程序員(至少這些程序員的簡曆是這樣吹噓的,什麽微軟認證的開發人員了,等等),但實際上卻難副其實。接下來他們就會很困惑地發現,自己的公司就像老牛拉破車一樣吱嘎吱嘎,而競爭對手們卻跟坐了火箭一樣。這種初創公司具有那些大公司的所有缺點,卻沒有那些大公司所具備的優勢。

  如果你本人不是程序員的話,怎樣才能挑選好的程序員呢?我不認爲有什麽好辦法。我本來想說,你可以找個程序高手來幫你做這件事兒。但問題是,你怎麽找到這個最初的程序高手呢?

  7. 開發平台選取不當
  同上面一條相關的問題是開發平台選取不當(通常差勁兒的程序員都會犯這個錯誤)。我認爲,在經濟泡沫時期,很多初創公司都因爲在Windows的平台上構建基于服務器的應用而身陷泥沼。Hotmail在被微軟收購若幹年之後仍然運行在FreeBSD(譯者:一個Unix平台)上,估計是因爲Windows無法勝任其負荷。假如Hotmail的創始人選擇了Windows的話,他們很可能早就失敗了。

  PayPal 剛剛躲過了一劫。在同某個網站合並後,新的CEO想要轉到Windows上——盡管PayPal的聯合創始人馬克斯·萊文奇恩(Max Levchin)向他展示過他們的軟件系統在Windows上的處理能力只有在Unix上的百分之一。幸運的是,最終他們換了CEO,而不是操作系統平台。

  平台是一個很模糊的詞。它既可以指操作系統,也可以指編程語言,或者是編程語言之上的框架結構。它所隱含的意義,既包含了支持,也包含了限制,就如同房子的地基一樣。

  你不得不慎而又慎地選擇平台。有些平台,對外行來說,似乎是很好的、很負責的選擇,就象90年代的Windows一樣;一旦你選了他們,就無異于自掘墳墓。Javaapplets大概是最典型的例子了。它曾經被人們認爲是發布應用的新途徑。結果卻是,100個對此深信不疑的初創公司裏,就有100個被毀掉了。

  怎樣選取正確的平台呢?通常的辦法是招些好的程序員來讓他們選擇。如果你自己不是程序員的話,也有一個小竅門:到頂尖的計算機系裏參觀一下,看看他們在科研項目裏都使用什麽。

  
  8. 發布遲緩
  所有的公司,不論大小,在完成軟件之前都會有一段困難時期。從某種意義上說,這是一種固有的特性;軟件的完成度永遠都是在85%左右。你需要有極大的毅力來推動軟件的完成並向用戶發布。

  初創公司總是用各種各樣的借口來爲推遲發布辯解。這些借口跟人們在日常生活中爲自己的遲到所找的理由大同小異:總是有一些事兒要在這之前辦好。也許吧。不過假如你的軟件已經全部完成,按個按鈕就可以發布的話,你還會等嗎?

  盡快發布的一個目的就是迫使你完成應該完成的工作。一個軟件,只要還沒有發布,就不算真正完成。不管你認爲這個軟件已經如何完善了,在臨發布之即,總還是有一大堆的事兒要做;這種情形已經司空見慣了。發布的另一個目的就是,只有通過用戶反饋,你才能真正明白要做什麽。

  有一些問題,同發布延遲是有聯系的:工作節奏太慢,沒有真正搞清楚問題,懼怕同用戶打交道,害怕別人的評論,分心過多,過于完美,等等。解決這些問題,只需要推動自己盡快發布一些東西就可以了。

  9. 發布過早
  發布過早的情況比發布遲緩要少見得多,不過並不是沒有。發布過早的危險是有可能毀掉了你的名譽。早期的使用者在試用了你發布的東西後,如果發現什麽不滿意的地方,他們可能就不會再來了。

  如果你想發布一樣産品的話,最低要求是什麽呢?我們建議初創公司認真考慮自己想要做的是什麽,確定其核心內容;這些核心內容既要本身就能夠有用處,又要能夠作爲基礎,在此之上逐漸地拓展成一個完整的項目。一旦確定了這些,就應該盡可能快地完成它們。

  我和很多其他的程序員就是按照這一辦法來編寫軟件的。思考一下總的目標,然後動手編寫一些有用的最小模塊。這些模塊早晚是要寫的,所以不用擔心作無用功。在大多數情況下你會發現,實現這些模塊既能夠在精神上獲得鼓舞,又能夠幫助你對余下的部分看得更清楚。

  其實,你需要打動的那些早期的試用者們是很寬容的。他們並不期待一個新發布的産品無所不能;但是,多少它應該有點兒用處。

  10. 沒有明確的目標用戶
  如果你不了解用戶,就不可能作出他們喜歡的東西。在前面我曾經提到過,大多數成功的初創公司,都是從解決創始人遇到的問題開始的。這裏面有這樣一條規則:你所創造的財富是跟你對問題的理解程度成正比的;而你最了解的就是你自己的問題。

  這條理論反過來說就是:如果你試圖解決一個你不懂的問題,那無異于往自己的脖子上套絞索。
  但是還是有很多創始人,喜歡假定存在某些用戶願意用他們的産品,至于這些用戶會是誰,他們也不很清楚。那些創始人需要這些産品嗎?不,他們不能算是目標市場。那麽會是誰呢?年輕人?對本地活動感興趣的人?還是商業領域的用戶?什麽樣的商業領域?加油站?電影制片廠?還是軍工采購商?

  你當然可以爲與你不同類型的用戶打造産品。我們就曾這麽做過。問題是,你必須認識到你踏入了一個危險地帶。這就好比你在借助儀表在飛行:你自己的直覺將幫不上任何忙。因此你的每一步操作都必須小心謹慎,並且要經常查看你的儀表。

  這種情況下,用戶就是你的儀表。你必須遵循“從實踐中來”的原則。任何主觀猜測都是不允許的;你必須接觸用戶並考察他們的反應。所以,當你爲別人而不是你自己設計産品的時候,你必須去說服一些特定的用戶來使用你的産品;如果你做不到這一點的話,那麽失敗是必然的。

  11. 籌集的資金太少
  大多數成功的初創公司到某一階段都會接受投資。這就跟要有多個創始人一樣,從統計上來說,是一個保靠的舉措。那麽,你應該接受多少投資呢?

  初創公司的資金是用時間來衡量的。每個還沒有盈利的初創公司(幾乎所有的初創公司在剛開始時都不可能盈利)在錢花光之前都會有一段時間。這段時間有時候被喻爲“跑道”(runway)。這是一個很好的比喻,它在提醒你,當你錢花光的時候,要麽起飛,要麽撞毀。

  太少的錢意味著你沒有足夠的跑道起飛。當然,起飛的概念也需要視情況而定。通常你需要更上層樓:從僅僅有個想法和正在實現的原型;到有了原型,正在發布;到已經發布了産品,正處于顯著的增長期。這也要看投資者的想法,畢竟他們是你在實現盈利前要說服的人。

  如果你是從投資人那裏接受資金的話,那麽數量至少應該能夠支撐你到下一個階段。幸運的是,你對下一個階段是什麽以及需要花費多少都有所控制。我們建議初創公司在剛開始的時候把這兩項指標都設得低一些:基本上不花什麽錢,以及把初期目標定爲構造一個堅實的原型。這樣做會給你最大的靈活性。

  12. 花銷無度
  有時候很難把花銷無度和籌集的資金太少區分開來。如果錢不夠用了,你既可以說是開銷太多,也可以說是籌集的資金太少。區分這兩條的唯一辦法是跟別的初創公司做個比較。如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用,那麽原因就很可能是花銷無度。

  現在那些亂花錢的燒包們要比以前少多了。創業者們似乎已經學到了教訓;再加上創業越來越便宜。所以在寫這篇文章的時候,我並沒有發現幾個初創公司是在燒錢。我們投資的公司裏一個都沒有。(不僅僅是因爲我們的投資都比較小,也因爲許多公司都進行了多輪籌資。)

  最經典的燒錢方式是雇用一大批人。這麽做會對你造成雙重傷害:既增加了成本,又減慢了速度。所以說,錢花得越快,你就得想辦法讓它撐下去的時間越長。許多軟件大師們都懂得這一道理;弗雷德·布魯克斯(Fred Brooks)在他的《人月神話》(The Mythical Man-Month)中作過詳細的解說。

  對于招人,我們有三條基本的建議:
  (a)能免則免;
  (b)用股份代替工資,這樣做不僅僅省錢,更重要的是,你希望你的人是願意把自己的利益同公司的利益挂鈎的人;
  (c)招的人應該僅限于兩類,或者寫代碼,或者出去拉客戶,因爲剛開始的時候,你只需要做這兩件事情。

  
  13. 籌集的資金太多
  籌集的資金太少顯然是不行的,那麽太多的資金是不是也有問題呢?

  是,也不是。關鍵不在于錢的本身,而在于隨之而來的問題。一個風投曾經說過,“一旦你從我這拿了幾百萬的資金,那麽計時就開始了。”風投們給你投資,並不是讓你把錢放在銀行裏然後整天泡碗面;他們希望錢用在工作上。最起碼,你也要有一個像樣的辦公室,以及一些工作人員。而這會改變你的工作氛圍——並不一定是朝有利的方向。現在,你的大多數人馬都是你的雇員了,而不是合夥創始人。他們不可能像你那樣投入;他們需要有人來告訴他們做些什麽;更糟的是,有人會開始玩起辦公室裏的那些貓膩。

  當你籌集了很多錢的時候,你的公司就會搬到繁華地段,並且開始拖家帶口。

  而更危險的是,一旦你拿到了一大筆錢,那麽你就會嘗到船大難掉頭的滋味。假設你最初的計劃是向公司們出售某種産品。從風投那兒拿到錢後,你雇用了一些銷售人員來做這事兒。後來你發現,應該把力量投入到消費者身上而不是那些商業公司。銷售方式會有根本的不同。這時候,你怎麽辦?在實際當中,你甚至可能根本認識不到這點。招的人越多,你就越傾向于沿著既定的方向而不做改變。

  爭取大筆投資的另一個缺陷就是耗時太長。你能籌到的錢跟你所花的時間是成正比的。當投資達到上百萬時,投資者會變得相當謹慎。風投們從來不會明確地說是或不是;他們會沒完沒了地約你談話。因此,從風投那裏籌集一筆相當規模的資金是一件很花時間的事情——可能比你創業所需的時間還長。當你的競爭者們爭分奪秒于開發産品的時候,我想你不會願意把你的時間都花在投資人身上。

  我們建議那些尋求風投的創業者一旦遇到合適的協議就接受它。如果你能夠從一個有信譽的基金那裏拿到一筆基本合理的錢,並且沒有什麽不合情理的條條框框的話,那麽成交好了;然後投入到建設你的公司裏去。就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢,又怎麽樣呢?創業是一個要麽賺得盆滿缽滿,要麽輸得精光的遊戲。爲了一點點小利而在投資者間四處遊走無疑是在浪費時間。

  14. 受制于投資者
  作爲公司的創始人,你應該掌握公司的投資者。你不應該忽略他們,因爲他們可能提供有見地的建議。但你絕不能把公司運作交到他們手上;那應該是你的職責。如果投資者對于運作其所投資的公司有足夠的見地的話,那他們幹嗎不自己創立一個公司呢?

  由于忽略投資者而惹惱他們的後果,要比向他們繳械投降的後果輕得多。我們創業的時候,曾經錯誤地忽略了投資者。結果,跟投資者的爭吵牽扯了我們的很多精力。不過,這也要好過投降許多,那樣的話,公司可能就完了。一個知道自己在做什麽的創始人,就算只花一半的精力在産品上,也比什麽都不懂的投資者花上全部的精力要強。

  掌握投資者所花的工夫通常取決于你從他們那裏拿了多少錢。如果你籌集的資金有相當規模,那麽投資者也相應的得到了相當規模的控制權。如果他們在董事會裏占了大多數,那麽他們就是你名義上的老板。更常見的情形是,創始人和投資者的權重相等,決定性的投票來自于外部的中立董事。這時候,投資人只需要說服那些中立董事,就獲得了公司的控制權。

  如果一切都很順利的話,那麽這也無所謂。只要你的進展看上去很迅速,大多數的投資者不會插手你的事情。問題是,對于一個初創公司來說,不可能指望一帆風順。就算那些非常成功的公司,都曾經被投資者找過很大的麻煩。最有名的一個例子就是蘋果。它的董事會曾犯過一個致命的錯誤:解雇了斯蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。(譯者:1985年,因爲權力鬥爭,Steve被趕出了蘋果電腦;1996年,隨著他的NeXT公司被蘋果收購,他又回到蘋果,並在1997年重掌大權。請參見wikipedia詞條。)即使是Google,早期跟投資者也有過很不愉快的經曆。

  15. 爲(不存在的)利潤而犧牲用戶
  我在一開始的時候就說過,如果你做的東西是用戶需要的,那麽應該沒什麽問題。你可能注意到,我沒有提及任何關于正確的商業模式的事情。這並不是說賺錢並不重要。我並不建議創業者們搞那些更本就沒有希望賺錢的公司,然後希冀著在倒閉前把公司賣掉。我們告訴創業者們不要擔心商業模式的最初原因是覺得搞出一個人們需要的東西要比這難得多。

  我並不清楚這件事兒爲什麽這麽難。看起來應該是一件很直截了當的事情。不過,只有爲數不多的初創公司做到了這一點。從這兒你就可以看出這件事兒有多難。

  正是因爲做出一個人們需要的東西要比賺錢難得多,所以你應該稍後再考慮商業模式的問題,就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。在第一版裏,解決那些最核心的問題。對于初創公司來說,最核心的問題就是怎樣來創造財富(=人們在多大程度上需要你的産品*需要你的産品的人數),而不是怎樣把財富轉變爲鈔票。

  能夠獲勝的都是那些用戶至上的公司。以Google爲例,他們先是開發了搜索引擎,然後才考慮怎麽賺錢。總有一些初創公司的創始人認爲,不在一開始就考慮商業模式是不負責任的舉動。這些創始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。

  如果說不考慮商業模式是不負責任的舉措,那麽不考慮産品本身的不負責任性要十倍于此。

  16. 自命清高
  幾乎所有的程序員都更願意把時間花在寫代碼上而另找人去處理商業上與錢有關的龌龊事兒。這並不是因爲懶。Larry和Sergey在剛開始的時候顯然也是這麽認爲的。在開發了新的搜索算法後,他們所作的第一個嘗試就是找一家公司買下它。

  創辦一個公司?算了吧。大多數的程序大師們更滿足于僅僅有個點子。不過,正如Larry和Sergey所發現的,點子是沒有什麽市場的。沒人會去相信一個點子,除非你把它用在你的産品裏,並以此獲得用戶。這樣人們才會給你更多的關注。

  也許這一點會有所改變,不過我很懷疑。對收購者來說,沒有比用戶更具說服力的東西了。這不僅僅是因爲風險降低了;要知道,收購者們都是人,他們很難把幾百萬的美金砸到一堆年輕人身上,就爲了他們機靈。當點子被一個公司實現並且擁有很多用戶時,投資者們可以安慰自己,他們買的是用戶,而不是看不見摸不到的機靈。這對于他們來說更容易接受些。

  如果你想要吸引用戶的話,你可能不得不離開你的計算機,到外面去尋找一些用戶。這的確不是一項愉快的工作;不過,如果你能夠做下來的話,那麽成功的幾率就大大增加了。2005年夏天,在我們資助的第一批初創公司裏,絕大多數的創始人都埋頭于編寫他們的應用程序。只有一個創始人,花了一半的時間去同手機公司的執行長官們交談,以敲定一些買賣。對于一個程序員來說,你能想出比這更痛苦的事情嗎?不過,他的付出是有回報的:那家初創公司看起來是那一批裏最成功的,他們獲得了一大筆訂單。

  如果你要創辦一家公司的話,就必須面對一個事實:你不可能只是坐在那裏寫程序。至少你們當中的一位需要花費一定的時間在商業上面。

  17. 內部爭鬥
  創始人之間的爭鬥出乎意料地普遍。我們資助的初創公司中,大約20%的公司都有創始人退出的現象。這種頻繁發生的事情讓我們更加傾向于股權授讓(vesting)。盡管不是必須條件,我們還是建議創始人們授讓股權,這樣,中途有人退出的話,也不會造成什麽混亂。

  一個創始人的離開並不會毀了公司。許多成功的初創公司都有過類似的情形。幸運的是,離開的通常都是投入最少的。

  假如有三個創始人,其中一個不是很積極的退出了,沒什麽大不了的。如果有兩個創始人,其中的一個走了;又或者離開的那個具備關鍵技術,那麽就可能會有麻煩。就算這樣也還不至于天塌下來。Blogger曾經走得只剩了一個人,但最後又振作了起來。

  如果創始人們能夠更加謹慎地選擇他們的創業夥伴,那麽大多數的爭吵都可以避免。多數的爭吵並不是因事而起,而是因人而起。也就是說,是早晚會發生的。而大多數因爲爭吵而一怒離開的創始人,可能從一開始就信心不足,只不過被掩飾起來了。不要掩飾你的疑慮。在公司成立前把問題解決掉要容易許多。所以,不要因爲怕疏遠你的同屋而拉他入夥;也不要因爲某人有某種用得上的技能就一起開公司,而不管你喜不喜歡他。一個初創公司,最重要的因素就是人,所以不要在這上面有什麽將就。

  18. 不能夠全時投入
  你所聽說過的失敗的初創公司,都是一些很特殊的例子。他們實際上是失敗者中的佼佼者。最通常的失敗者並不是因爲犯了這些很特殊的錯誤,而是因爲沒有做什麽事兒——我們從未聽說過這些失敗者;他們往往是兩三個人,在工作之余,玩兒上一把;從未取得過什麽真正的進展,漸漸地也就放棄了。

  從統計上說,如果想要避免失敗的話,一個很重要的事情就是辭掉你的日常工作。絕大多數失敗的初創公司,其創始人都屬于業余性質;而那些成功的初創公司,創始人都是全副身家撲在了上面。假如把初創公司的失敗比作是疾病的話,疾病控制中心就會貼出一張告示,警告大家辭掉日常工作。

  這是不是說,你必須辭掉你的日常工作呢?也不一定。我在這裏胡亂猜測一下。我想那些還沒有辭掉工作的創始人,大多缺少一種創辦公司所必需的決心;他們的意識深處是知道這一點的。他們之所以不敢投入更多的時間是因爲他們知道,這不是一個好的投資。

  我還猜測,有相當多的人,如果能夠邁出這一步而全時去做的話,是能夠成功的,可惜的是,他們沒有這樣做。我不知道這樣的人有多少,不過,如果把成功者/騎牆者/毫無希望者做個分布的話,那些如果辭掉工作就可能成功的人,要比那些現實中的成功者多出一個數量級。

  如果這是真的話,那麽大多數有可能成功的初創公司最終失敗的原因都是其創始人不能夠全心全意地投入在上面。這跟我所得出的結論也是一致的。絕大多數的初創公司之所以失敗,是因爲他們做不出用戶需要的東西;而之所以做不出來,是因爲他們的努力不夠。

  換句話說,創業跟做其它事情一樣,你可能犯的最大錯誤就是不夠努力。如果有什麽成功的秘訣的話,就是不要否認這一點。


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