The End of Tech Companies

二十世紀九十年代末，美國矽谷爲全球企業貢獻了一個全新的“物種”——科技公司（Tech Companies）。這類公司專事在電子信息等領域不斷開發新技術，十幾年來，它們不但極大地改變了人們的生活方式，也爲傳統企業的發展提供了不計其數的解決方案。因此，全球各界都將這類公司視爲引領商業新形態的先鋒角色。

 　　然而，在技術進步到了一定程度並迅速普及化後，這類企業反而逐漸失去了原有的光環。近期，全球知名新聞網站Scout公布了一組股票走勢圖，圖中顯示，某些曾紅火一時的企業軟件供應商已經風光不再。這似乎進一步印證了IBM Analytics 副總裁Rob Thomas 的想法：所謂的科技公司已經走到了窮途末路的境地，同時，那些非科技企業也迎來了無可避免的洗牌時代。它們又將如何突圍呢？爲此，Rob Thomas專門撰文給出了自己的答案。

　　以下內容來自shift.newco.co，原標題爲《The End of Tech Companies》，作者Rob Thomas

 　“如果在做戰略決策時你沒有因可能面對的風險而大感痛苦，那你根本就不是在做決策。”    

 　　——Netflix CEO 裏德·哈斯汀

 　　現在，企業軟件供應商們（本文以它們作爲科技公司的代表）正面臨著前所未有的市場壓力。隨著雲技術、數字技術、機器學習和智能分析等技術的快速更叠，很多供應商們在現金流以及單位經濟效益（unit economics）等方面都表現得越來越疲軟，而其以往的商業模式也日益難以爲繼。這樣的“窘態”不但體現在公開股價上，也暴露在內部財報上——沒錯，這些供應商們依靠傳統模式所獲的營收幾乎全都在大幅縮水。

 　　在這個當口，誰再像以往一樣，意圖繼續靠大宗交易、人力密集型運營和傳統營銷模式來生存，誰就會活得越來越辛苦。重壓之下，上述供應商們開始紛紛在私底下改弦更張，希望能避人耳目，盡快完成命運的逆轉。

 　　“謝天謝地，我們當初沒趟這趟混水……技術更新換代的速度太快了。我們能待在相對傳統的領域實在值得慶幸”，這是許多“非技術類”企業所持的論調。然而我不得不坦誠相告：你們高興得太早了。翻天覆地的變革正在向各行各業迅速逼近，全世界都不能幸免。不管你是零售商、制造商、醫療服務供應商還是農産品生産者，在往後五年內，你的銷售模式、運營機制和價值創造方式都要變；如果成功，你將成爲領袖，否則，你將被淘汰。

 　　有句話說得好：我們現在正處在下一場産業革命的風口上。數據、物聯網和軟件技術等已經形成合抱之勢，要結束傳統的工業化生産方式並催生出新一代的創新力與生産力。對于這一預見，我們不必去別處尋找判斷依據，只需看看在全球排行榜上，最有價值的是哪五家企業：

 　　正如知名分析人士Benedict Evans所說的那樣：“現在，軟件企業進軍其他行業要比其它行業雇傭軟件人才還要容易。”無獨有偶，著名投資人Naval Ravikant也下過這樣的結論：“企業沒有軟件，如同賽車沒有電。”軟件及相關配套設施的普及，以及數據技術的興起，讓許多企業有了進軍其他領域的可能。這個時候，誰識時務，誰能把握住這樣的天時地利，誰就能創造出空前的財富並刷新胡潤百富榜。

 　　一句話：“純科技企業”就要咽氣，屬于它們的時代已經過去了。只有那些用科技把自己武裝到牙齒的“非科技企業”，才能活過明天。

 　　這一進程其實早已開始，只不過現在迹象越發明顯罷了。不信，你就去看看那些頂尖的非科技企業，看看它們那令人尖叫的財報吧。它們雖不明說，但個個都很清楚：“純科技公司”的春天就要結束，很快，企業界將再無“科技”與“非科技”之分。任何企業想要活下來的話，都必須依靠科技，從裏到外地重生。

 　　四大變革

 　　在“純科技企業”與“非科技企業”界限模糊的在過程中，我們將目睹四大變革的同時發生。

 　　變革一：互聯設備將顛覆市場上所有角色的現有定義和存在方式

 　　全球智能手機不久即將達到50億部的保有量，這意味著萬物互聯時代已經近在眼前。加上數據技術應用的迅速普及，我們對供應商、顧客、持股人等角色的定義都將很快做出重大修改，而他們彼此間的交互方式也將很快發生巨大變化。記得不久前，某位不知名人士曾問過stratechery網站的創始人Ben Thompson 一個問題，很有先知先覺的意味：“數字化進程一開始，網絡效應就會以難以意料的方式席卷全球，最終，各行各業都會具備指數級增長的可能性。在這種可能性面前，您認爲還有多少行業能孤立于網絡與數據大潮之外？”

 　　變革二：“用戶”定義的變化將尤爲明顯

 　　知名投資人Chamath Palihapitiya 曾說過：“未來的商業模式就是服務個人。”互聯網崛起前，服務的最直接受益者往往是其他企業，但是很快，個人將占領這一位置。因此，如果企業繼續固守原有的銷售模式，或者繼續固守原有的服務模式，將最終輸光自己的本錢。

 　　變革三：隨著技術的不斷進步，進行數據處理、分析和計算的成本將急劇下降。最終，那些專門提供數據及分析服務的企業將優勢不再。

 　　現在，數據已經成爲一個企業安身立命的必備武器，並且越來越多的企業主已經意識到，機器學習帶來的最終回報絕不亞于網絡效應和規模經濟。這種情況下，自己掌握相關技術已經成爲了當務之急。

　　變革四：沒有企業能僅僅通過技術提升來迎接洗牌時代的到來，它們必須掌握完全陌生的新技術。

 　　鑒于各行各業的發展都會越來越依賴數據，我們可以斷言：許多現有技術很快會被徹底抛棄。一個依靠IT專家來確保系統運營的企業，很快將需要數據科學家的支持；一個靠人力制訂銷售規劃的企業，很快也不得不引入各類算法。總之，我們已處于不得不除舊迎新的關口。

 　　六個活命指標

　　我相信，一個企業若要能經得住未來五到十年的洗禮，就必須要走這樣一條路——運營變革與技術變革並舉的路。這絕不是說只要被動地推陳出新即可，而是說：它們必須從心底接受這一事實，即：“科技企業”就要成爲曆史，因此，誰也不可一味依賴它們，而是必須在技術上主動出擊、自我革命，這樣才能保住自己的優勢。

　　在采取行動前，企業還必須在六個方面對自己做出客觀評估：

　　資本的（重新）分配；

　　産品策略；

　　市場破門策略；

　　工作習慣與工具；

　　人才儲備與管理；

　　儀表化管理

　　不同行業對有不同的衡量指標，不過上述指標基本上是通用的。而在這個後技術時代，在這些指標上的得分足以決定企業的生死，所以不可不重視。

　　資本的（重新）分配

　　任何企業的資本結構和支出方式都需要因時制宜，而現在，確實該進行大刀闊斧的變革了。事實上，大多數企業在銷售、市場和人力管理等方面的資本支出都深受傳統營銷方式的牽制，結果，它們在技術、産品創新和數字化進程上的投入幾乎一直偏低。而如果想在未來十年內占領潮頭的話，就必須先擺脫這種狀態，否則，它們無法在新時代的沖擊下安然無恙。

　　總之，所有企業都需重新審視自己在産品研發、銷售、市場以及管理等方面的資本支出方式。在這方面，澳大利亞軟件企業Atlassian爲我們樹立了成功的典範。該企業成立于2002年，之後很快便摒棄了傳統軟件企業的高成本增長方式，轉而爲自己量身打造了一套病毒式營銷模式。結果，該企業不但在人才雇傭、産品創新等方面一直“不差錢”，而且很快實現了連續盈利，最終，它于2015年成功上市。

　　Atlassian是顛覆型企業的典型代表

　　産品策略

　　各行各業的産品都必須從設計，也就是從用戶所需開始。遺憾的是，很多情況下用戶並不是第一買家，也不是直接消費者或分銷商，這就要求企業要轉變思考方式。此外，沒有設計團隊的參與，也無法實現産品供應的現代化，因此，聘請一支合適的團隊是首要任務。這裏建議大家收藏一個網站：

　　Product Horizons。該網站素來被稱爲是“企業創辦者的點子庫”，在業界擁有不錯的口碑。它曾提出，成功的産品規劃基本要經過三個階段：

　　鑒于市場變化會越來越快，我認爲，今後的産品策略應從“選擇性停産”開始，即：盡早抛棄那些將來定會被淘汰的産品，以省下資金加速第二階段和第三階段的推進。做出這一決定肯定會帶來痛苦，但這是無可避免的。每個企業都必須有所取舍。之後，就要盡快選定最能發揮自己優勢的拳頭産品，以及最能確保自己在下一階段仍然領先的前瞻性産品，爲自己的連續成功奠基。

　　市場破門策略

　　接下來就該面對市場了。也就是說，企業又要再割一次肉了——它們必須在諸多暢銷産品中選出最具代表性的那部分，而將其他産品關在市場大門之外。經過這次的嚴格篩選後，往往只會留下兩三種（甚至一種）尖刀産品，使得企業攻占市場的策略變得極爲簡單而易于執行。我們不難判斷：這樣的明智決斷對企業的成功而言是至關重要的。然而遺憾的是，鮮有企業——尤其是大型企業——有這個魄力；因爲，這些企業大都是通過收購和産品擴張才形成了今天的規模，所以很難讓它們停下來做取舍，然後專注某些最有希望的領域。

　　工作習慣與工具

　　IBM前任執行副總裁Nick Donofrio曾說過：“如果不做改變，就什麽都不會變。”這裏具體到企業身上就是：工作習慣和工具的好壞決定了關鍵性運營措施的成敗，一定程度上甚至決定了企業能否成爲技術上的領袖、能否經受得住變革期的沖擊，所以，當變則變。

　　這方面的改變可以從小處開始（譬如采取新的溝通工具和新的文件分享方式），並最終催生出一整套嶄新的工作方式。簡單來說，完成這一過程的關鍵步驟包括：一、削減甚至革除舊有的溝通方式（譬如PPT、Email等等）；二、引入新的協作方式並將其作爲硬性規定；三、管理層必須成爲新工具的“嘗鮮者”。

　　人才儲備與管理

　　企業在專業化上的進步速度要超過市場的變化速度，所以，人才構成不可一成不變。尤其是現在，我們很有必要對其進行一番脫胎換骨式的改變。促成這種改變的方式不外乎以下兩種：一、招聘；二、培訓。對于大多數企業而言，幾乎一半員工都需接受培訓或重新培訓，而另一半員工則需另謀高就。誠然，這絕不是個輕松活兒。

　　先說培訓  政府規定的法定培訓其實沒什麽用。因爲，如果員工是因爲“上頭有要求”才去學習的話，他們就不可能做出必要的改變。他們必須首先有自主學習的欲望和動機，然後才有可能通過培訓形成應有的影響力。因此，領導者必須擔負起以下責任：一、提供可自定進程的培訓平台；二、向進步人員表示認可、提供獎勵；三、自主研發一套能強化員工必備技能的課程。

　　再說招聘  在迎接變革期的過程中，企業很難招到所需的人才。這裏我可以支兩招：一、徹底改變招聘方式，包括重新規劃招收對象的薪酬。變革期往往意味著艱辛，所以，爲了讓員工覺得自己的勞動物有所值，紅利、股權等等該給的一定要給，哪怕你不習慣；二、既然是人才，他們就不希望蝸居在逼仄的狹小空間內，所以，有必要准備一個能夠激發他們工作熱情的現代化辦公環境。

　　當然，不是所有企業都非得下功夫來改變現有的培訓和招聘模式。如果它們不想活過明天，那就悉聽尊便吧。

　　儀表化管理

　　對企業而言，所有的業務進程和標准的執行情況都必須實時反映在各類儀表盤上，以便讓管理者和員工都一目了然。但能做到這一點的企業寥寥無幾。事實上誰都明白，傳統的監管方式早已漏洞百出，很多問題都無法及時發現。而一旦引入這種管理方式，許多問題就無處遁形了——就像巴菲特曾說過的那樣：“浪頭退去後你才能發現誰是裸泳者。”

　　總結：

　　科技企業的死期已經到了，想要在未來五到十年的大浪洗禮中站穩腳跟的話，每個企業都必須成爲各自領域的技術精英。知道嗎？美國的“標普500指數涵蓋榜”是出了名的無情，每年平均22家企業跌出此榜單。不過我相信，明年這一情況會變本加厲，甚至會有50到100家企業被替換掉。這標志著：又一個洗牌時代已經近在咫尺了。想要活命？那你現在就得對照上文提到的六個關鍵指標給自己來一番徹底的體檢。當然，這項工作不是一勞永逸的，以後恐怕你年年都得做。也就是說，“艱難抉擇”將成爲你的畢生功課。

　　“如果在做戰略決策時你沒有因可能面對的風險而大感痛苦，那你根本就不是在做決策”，記住Reed Hasting的這句話吧。他是個親曆者。是他率領著Netflix完成了從傳統營銷（利用郵件推銷DVD）到提供流媒體服務的轉變。這種轉變需要壯士斷腕的魄力，也是每家企業所必備的。